Software as a Service (SaaS) und IT-Abonnement-Produkte sind im extremen Aufwind. Im Jahr 2020 erwirtschaftete die Branche mehr als 300 Mrd. US-Dollar (Quelle: https://computerwelt.at). Das klingt auf den ersten Blick sehr lukrativ.
Das klingt auf den ersten Blick sehr lukrativ. Bevor Du Dich allerdings in die Software-Welt stürzt, gibt es verschiedene Faktoren zu beachten. Zum Beispiel, wie der Vertrieb von diesen Produkten aussieht. SaaS Lösungen sind in der Regel sehr komplexe Produkte, die zudem sehr kostspielig sind.
Das heißt, potenzielle Kunden gehen nicht in einen Onlineshop und klicken auf “Warenkorb hinzufügen”. Zumindest kommt das selten vor, wenn eine Bestellung mehrere Tausende oder sogar Millionen Euro kostet.
Wie bekommst Du also diese Produkte erfolgreich an den Markt und welche Fähigkeiten brauche ich dafür? Und was sind die entscheidenden Faktoren erfolgreicher Anbieter? Richtig, ein gutes Produkt und vernünftiges Marketing. In B2B Organisationen ist es jedoch der Vertrieb und die Vertriebsmannschaft, die einen der größten Hebel darstellt. Daher solltest Du an Deinem Produkt arbeiten.
Am Ende des Tages geht es um das Zusammenspiel der gesamten Organisation. Weltklasse Vertriebsmannschaften und Marketingabteilungen können kein schlechtes Produkt aufwiegen. Umgekehrt, ist ein grandioses Produkt nicht viel wert, wenn es nicht gekauft wird. Über all diese Themen wurden bereits viele Bücher geschrieben.
Da wir alle nicht so viel Zeit haben, soll sich dieser Beitrag allein auf die Vertriebsprozesse in Software as a Service Unternehmen fokussieren und Vertriebsmodelle vorstellen.
Hinweis:
Das schließt Product-Lead-Growth (PLD) Modelle aus. Das sind Softwareprodukte, deren Wachstums- und Go-to-Market-Strategie in sich selbst verankert ist. Wichtige Unterscheidungsmerkmale zu Sales-Lead Produkten sind beispielsweise eine geringere Komplexität und Kosten von PLD Diensten. Wir konzentrieren uns also auf die SaaS Unternehmen, die im B2B Umfeld agieren und hohe Abschluss Volumina generieren und gehen auf deen Vertriebszyklus ein.
Erklärungsbedürftige Produkte werden nicht im Onlineshop bestellt. Und auch nicht nur von einer Person. Das Buch The Challenger Sale verdeutlicht eindrucksvoll die immer größeren Herausforderungen der Salesforce im B2B Umfeld. Übersetzt soll das heißen: Buyer Committee, lange Sales-Cycles, starker Wettbewerb und natürlich Quotas, die erfüllt werden müssen.
Bei all der zunehmenden Komplexität von Produkten, Customer Journeys, Entscheidungs- und Einkaufsprozessen, ist es nicht verwunderlich, dass Sales nachziehen und arbeiten muss.
Vertriebsstrukturen in SaaS Unternehmen sind in der Regel sehr ausgereift, umfassend und vor allen Dingen datengetrieben. Der Akquisitionsprozess wird beispielsweise in viele verschiedene Phasen gegliedert, welche von unterschiedlichen Akteuren und Teams betreut werden.
Ein klassischer Aufbau des Akquiseprozesses sieht so aus:
klassischer Akquiseprozess in SaaS Unternehmen
Wie Du siehst, wird der Akquiseprozess zwischen unterschiedlichen Parteien im Unternehmen aufgeteilt: Marketing, Pre-Sales und Sales. Alle erfüllen spezielle Teilbereiche und begleiten potenzielle Kunden für einen Teil der Customer Journey.
Dabei gibt es verschiedene Punkte, an denen es zum Handover kommt. Es empfiehlt sich, Service-Level-Agreements zu treffen, in denen diese Handover-Cases genau bestimmt und festgehalten werden. Auf diese Weise werden Kriterien und KPIs von Anfang an festgehalten und sind für alle gleich.
Spezialisiert Euch: die verschiedenen Rollen in der Akquise
Bevor auf die unterschiedlichen Phasen eingegangen wird – ein Wort zu den verschiedenen Rollen. In Netzwerken wie LinkedIn wird gern darüber gelästert, weshalb es immer komplexer aussehende Berufsbezeichnungen wie Business Development Representative (BDR) oder Account Executive (AE) gibt. “Früher hieß das alles noch Vertrieb”, richtig?
Grund dafür ist die zunehmende Spezialisierung der einzelnen Rollen. Im Pre-Sales agieren Teams aus BDRs oder SDRs (Sales Development Representatives), welche für die Qualifizierung von Leads aus dem Marketing zuständig sind.
Das klingt nicht spektakulär, ist jedoch ein unglaublich wichtiger Teil der Customers Journey. SDRs und BDRs bilden die Frontlinie der Vertriebsmannschaft und leisten einen Knochenjob, indem sie den ersten Kontakt mit möglichen potenzielle Kunden aufnehmen.
Und ja, die Marketingabteilung ist dem vorgeschaltet. Hier können Vorgänge jedoch stärker automatisiert werden. Die individuelle Qualifizierung verläuft danach meist manuell. Am Ende des Tages geht es um Geschäfte zwischen Menschen. Und dafür müssen irgendwann Menschen involviert werden.
Nicht falsch verstehen: die Zukunft von Marketing und auch zum Teil des Vertriebs liegt im Bereich der Automatisierung. Du solltest diese Beziehung nicht als „Entweder…Oder“ ansehen. Stattdessen geht es darum, individuelle Sales Reps durch Automatisierungsprozesse zu komplementieren und effektiver zu machen.
Hier gibt es viele verschiedene Vertreibsmodelle, um den Verkaufszyklus bzw. Saleszyklus anzutreiben.
Eine schöne Analogie zu dieser Beziehung ist folgende Unterhaltung:
“Q : Well, I’ll hazard I can do more damage on my laptop sitting in my pajamas before my first cup of Earl Grey than you can do in a year in the field.
James Bond: Oh, so why do you need me?
Q : Every now and then a trigger has to be pulled.
James Bond: Or not pulled. It’s hard to know which in your pajamas. Q.
Q : 007.“
Quelle: Q meets 007, James Bond – Skyfall.
Die verschiedenen Positionen, Fähigkeiten und Titel dienen nicht der Aufwertung von LinkedIn Profilen. Sie sind ein Zeichen zunehmender Spezialisierung. In SaaS Unternehmen brauchen wir die Qs und Bonds, die an einem Strang ziehen und ihre individuellen Fähigkeiten im Verkaufszyklus bzw. Saleszyklus zum Einsatz bringen.
Vorteile der verschiedenen Phasen
Die nächste Frage, die Du Dir jetzt stellen kannst, ist folgende: Warum betrachtet man so viele verschiedene Phasen? Geht es nicht ums Closen? Heißt es nicht in jedem Unternehmen im Vertrieb ABC – „Always be closing?“
Darauf kann man sehr entscheidend mit “es kommt darauf an” antworten. In der Commit-Phase am Ende des Prozesses geht es tatsächlich um das Closing seitens der Vertriebler:innen. Hier ist allerdings schon einiges im Voraus passiert, bevor Du in diese Situation kommst.
Allgemein kann hier festgehalten werden, dass die Arbeit, die bis dato im Vertriebsmodell geleistet wurde, dafür sorgen soll, dass die Wahrscheinlichkeit des Abschlusses erhöht wird. Wenn wir also von einem “Commit” sprechen, dann sprechen wir von ABC.
Die Phasen davor helfen genau dabei. Zudem wird die Customer Journey der (potenziellen) Kunden transparenter und mögliche Schwachstellen im Prozess werden schneller aufgedeckt.
Beispiel:
Es werden viele Leads im Marketing eingesammelt. Von diesen Leads erreichen aber nur wenige die SAL Stage. Das Problem könnte im Targeting liegen.
In diesem Fall würden durch das Marketing die Leads eingesammelt werden, die für Sales nicht relevant sind. Eine andere Erklärung könnten Probleme im Leadnurturing sein.
Gleiches gilt für Komplikationen im späteren Verlauf des Vertriebsprozesses un den KPIs. Es könnte zum Beispiel sein, dass zwischen der SQL und SAO Phase Optimierungen angestrebt werden. Die Einführung von besseren Qualifizierungsmaßnahmen könnte helfen.
BANT (Budget, Authority, Need, Timing) ist hier ein beliebtes Modell. Diese und weitere mögliche Handlungsempfehlung können anschließend quantitativ überprüft werden.
Ohne die Unterteilung in verschiedene Phasen ist es schwierig solche Fehlerquellen zu entdecken, Optimierungsmaßnahmen einzuleiten und diese anschließend zu bewerten.
Die Frage “Hat die Einführung der BANT-Qualifizierung die Conversion Rate von SQL zu SAO verbessert?” kann so beurteilt werden:
Allgemein gilt: “If you can´t measure it, you can´t improve it” – Lord Kelvin.
Vorteile für Forecasting
Ein weiterer Vorteil des Modells ergibt sich durch eine Verbesserung des Forecastings. Niemand von uns hat eine Kristallkugel im Schrank stehen. Deshalb ist bei diesem Thema immer mit einer gewissen Unsicherheit zu kalkulieren.
Auch externe Faktoren können eben diese Modelle stark ins Schwanken bringen. Trotzdem ist ein fundiertes Forecasting essenziell für einen funktionierenden Vertrieb. Besonders, wenn ambitionierte Wachstumsziele angestrebt werden und eine höhere (potenzielle) Kundenzahl.
Durch Datenanalyse und multivariate Regressionen können valide Modelle aufgestellt werden. Keine Sorge, es folgt kein Ausflug in die Statistik. Die verschiedenen Stufen dieses Modells ermöglichen es Dir, Erfolgsfaktoren für die nächste Conversion zu bestimmen und so Deine Prozesse immer weiter zu optimieren.
Im Marketing denken wir oft in Experimenten und A/B-Tests. Ähnliches solltest Du Dir auch im Vertrieb angewöhnen.
Hier ein paar Fragen, die Du mittels dieser Modelle beantworten kannst:
⦁ Welchen Einfluss hat das Hinzuziehen von technischem Support in frühen Verkaufsphasen im Saleszyklus auf die Abschlusswahrscheinlichkeit?
⦁ Welchen Einfluss hat die Implementierung der BANT-Kriterien auf die Conversion Rate? Bzw. welchen Einfluss hatte das letzte Verkaufstraining auf die Winrate?
⦁ Wie hat sich die Änderung des Provisionsmodells der SDRs auf die Vorqualifizierung von Leads ausgewirkt?
Die wichtigste Frage wird jedoch sein: Werden wir unser Vertriebsziel erreichen? Du kannst Dich der Beantwortung durch die Betrachtung Deiner Pipeline annähern. Als Pipeline wird oft der Auftragswert der offenen Opportunities/ Möglichkeiten bezeichnet.
Ab der SAO Phase solltest Du in der Lage sein, die Größe des Auftrags abschätzen zu können. Durch die Betrachtung der unterschiedlichen Phasen kannst Du anschließend feststellen, wie viele Möglichkeiten in welchem Zeitraum abgeschlossen werden können. Zusätzlich lassen sich wieder Handlungsempfehlungen entwickeln.
Sollten weitere AEs eingestellt werden? Oder sollten mehr SDRs eingestellt werden? Wird mehr technischer Support benötigt? Oder reicht die Anzahl der Leads nicht aus?
All diese und noch deutlich mehr Fragen lassen sich mit diesem Modell beantworten.
Raus aus dem Funnelblick
Im Marketing sprechen wir oft vom Marketing-Funnel. Für die Akquisition und für kurzfristige (potenzielle) Kundenbeziehungen mit Kunden ist das Best Practice im Alltag. Diese Betrachtungsweise ist im SaaS Kontext jedoch zu kurzfristig.
In dem Abo-Modell von Software as a Service Organisationen müssen Kunden nicht nur initial kaufen, sondern auch eine möglichst lange Kundenbeziehung eingehen – optimalerweise diese sogar noch zu erweitern.
Mit Blick auf hohe Akquisitionskosten im B2B Umfeld werden Kunden oft erst über die Zeit rentabel. Das bedeutet, dass die Kosten für die Kundengewinnung (und für das Halten der Kunden), nicht dem initialen Auftragsvolumen gegenübergestellt werden sollten. Stattdessen ist der Customer Lifetime Value von deutlich größerem Interesse.
Mit Winning by Design hat Gründer Jacco van der Kooij einen umfassenderen Vertriebsprozess etabliert, welcher genau auf SaaS Unternehmen zugeschnitten ist:
Die erste Hälfte erinnert dabei stark an den etablierten Funnel, den wir kennen und lieben. Nach dem Commitment des Kunden gibt es jedoch die zusätzlichen Stufen “Onboard”, “Use” und “Expand”. Diese illustrieren die weitere Kundenbeziehung. Die letzten beiden Stufen musst Du Dir dabei in einem (hoffentlich immer wiederkehrenden) Loop vorstellen.
Soll heißen: Kunden nutzen die Software, erfahren den Mehrwert, der gestiftet wird und kaufen entweder mehr Lizenzen, Zusatzprodukte oder empfehlen das Produkt weiter, erfahren noch mehr Mehrwert und erweitern die Beziehung noch stärker. Wenn Dein Produkt dann noch so gut ist, dass sie einen direkten Einfluss auf die Performance Deiner Kunden hat, könnt ihr gemeinsam wachsen.
In diesem Teil der Kundenbeziehung sind die vorher diskutierten Sales-Mitarbeiter:innen meist nicht mehr involviert. Stattdessen werden wieder Spezialisten wie Customer Success Manager eingesetzt. Bevor jetzt das klassische Bild von “Huntern” und “Farmern” im Vertrieb entstaubt wird, folgender Hinweis:
Es wurde hoffentlich bis jetzt klar, dass Sales-Prozesse immer komplexer, und Rollen immer spezialisierter werden. Das “Hunter und Farmer”-Bild wird dem nicht ansatzweise gerecht. Außerdem werden die KPIs durch dieses Bild nicht umgesetzt.
Allein Customer Success kann noch weiter aufgeteilt werden, indem zusätzlich Implementation Manager (in der Onboard-Phase), technischer Support oder Projektmanager eingeplant werden. Es geht hier nicht um das “Melken” von Kunden, sondern darum eine potentiell lang anhaltende und für beide Seiten profitable Geschäftsbeziehung aufzubauen.
Diversifikation des Angebotsportfolios
Kunden sind in der Regel sehr unterschiedlich. Du kannst Dich deshalb fragen, ob sich eine solche Struktur immer lohnt. Die Antwort darauf ist: “definitiv nicht”. Eine komplexe Vertriebsstruktur muss sich schließlich auch rentieren, womit wir beim Pricing von SaaS Lösungen angekommen sind.
Auch hier gilt, dass Du wahrscheinlich ganze Bücher damit füllen kannst. Darum ein sehr kurzer Abriss:
⦁ Überlege Dir, welche Metrik für Deine Lösung besonders wichtig ist. Ist es die Anzahl von Seats oder Zugängen für Dein Produkt? Dann sollte das in die Bepreisung einfließen. Sind es andere Faktoren? Zum Beispiel die Anzahl der gesendeten Mailings und Kontakte in einer Marketing-Software Lösung? Denk darüber nach, was für Deine (potenzielle) Kunden wichtig ist.
⦁ Baue Abstufungen ein. Viele SaaS Unternehmen bieten verschiedene Modelle an, welche von Self-Service (beschränkt sich auf Chat Lösungen und FAQs) bis hin zu Enterprise Angeboten reichen. Letzteres beinhaltet das große Besteck von Marketing, Pre-Sales, Sales, Customer Success etc.
⦁ Definiere Schwellenwerte, welche die Grenze von einer Preisklasse zur nächsten klarstellen. Ermögliche zudem den einfachen Übergang für Deine (potenzielle) Kunden von der einen Preisklasse in die andere.
⦁ Hinterfrage und optimiere Dein Pricing-Modell stetig – besonders am Anfang. Rede mit Deinen Kunden und den potenziellen Kunden. Was ist der besondere Mehrwert? Welches Modell schreckt ab? Welches ist besonders fair in ihren Augen? Was sind Deine KPIs?
Ein diverses Angebotsportfolio sollte zudem transparent kommuniziert werden. Das gilt besonders, wenn es umfangreicher ist als ein Netflix Abo.
Fazit
Es können folgende Punkte festgehalten werden:
- Komplexe SaaS Produkte verlangen nach komplexen Vertriebsstrukturen.
- Die Rollen innerhalb der Sales-Organisation werden immer spezialisierter – angefangen beim Sales- oder Business Development Representative, über Account Executives, bis hin zu Implementation- und Customer Success Managern.
- Die verschiedenen Phasen eines SaaS Modells ermöglichen präzise Optimierungsmöglichkeiten und valides Forecasting.
- Der klassische Funnel wird SaaS nicht gerecht. Auch hier werden komplexere Modelle wie das Winning by Design Modell benötigt.
- Die Diversifikation des Angebotsportfolios ermöglicht es, flexibler auf individuelle Kunden einzugehen.
Sie sehen gerade einen Platzhalterinhalt von YouTube. Um auf den eigentlichen Inhalt zuzugreifen, klicken Sie auf die Schaltfläche unten. Bitte beachten Sie, dass dabei Daten an Drittanbieter weitergegeben werden.
Mehr Informationen
5 Stimmen, Bewertung: 4,80 von 5)
